Talento y Empleabilidad: El gran reto

En 2030, en tan sólo 8 años, el 85% de los empleos que existirán aún no se han inventado según diversos foros e informes de mercado. El foro Económico Mundial predice que surgirán 133 millones de trabajos nuevos y la OCDE estima que el 65% de los niños que actualmente cursan infantil trabajarán en puestos que aún no se han inventado.

A esto, se le suma la gran revolución tecnológica y la aceleración de la transformación digital, impulsada por la pandemia y las políticas europeas post-pandemia, que amenaza con agravar el déficit de especialistas en general, y del sector TIC en particular.

En 2021, unas 7.000 posiciones del sector TIC no pudieron ser cubiertas por falta de profesionales con las competencias adecuadas.

Las nuevas tecnologías, el big data y la inteligencia artificial aplicado al puesto de trabajo, rediseñará la gran mayoría de los puestos tal y como hoy los conocemos.

Según Antonio Rueda, responsable del estudio “Empleabilidad y Talento Digital 2021” elaborado por la Fundación VASS y la Universidad Autónoma de Madrid, advierte que “España debería crear 1,3 millones de especialistas TIC para cubrir los objetivos marcados por la Comisión Europea de cara a 2030, pero con los ritmos actuales no llegaríamos a los 400.000 en ese tiempo. Además, según nuestras previsiones, la carencia de perfiles técnicos se agravará, a razón de 50.000 profesionales adicionales cada año”.

Y aunque el futuro no está escrito, el análisis experto y la prospectiva nos ayudan a identificar posibles escenarios a los cuales anticiparnos.

En este marco de reflexión y de observación, términos como: escasez, especialización, tecnología, conocimientos de negocio, soft skills, flexibilidad, propósito, valores, resiliencia, servicios, productos, agilidad, sostenibilidad……y mucho más…conforman las necesidades del sector empresarial en general.

Si ordenamos y entendemos todas estas necesidades dentro del GRAN RETO DEL TALENTO, podemos definirlo como un reto de retos. Donde identificamos los siguientes retos principales:

• Adecuación del sistema universitario español y el sistema educativo en general.
• Gap estudiantes – mundo laboral.
• Empresas conscientes.
• “Hard-skills” actualizados continuamente.
• “Soft-skills” dinámicos.
• Captar y fidelizar el talento.
• Poner ayudas y fondos a trabajar en pro del Talento.
• Adoptar nuevos modelos de relación empresa-personas.
• Nuevos modelos de negocios para las empresas.
• Nueva regulación.

A continuación, hablamos de las claves de cada reto con el fin de anticiparnos y gestionar la necesidad de talento.

1) Adecuación del sistema niversitario español y el sistema educativo en general.

La generación Alfa, nativos digitales y nativos en datos, tienen por un lado necesidades muy diferentes a las tradicionales y por otras habilidades que les permiten crecer enormemente en conocimientos y competencias tecnológicas como autodidactas. Por tanto, los sistemas educativos actuales deben reinventarse y transformarse tanto en contenidos como en capacidades humanas y metodológicas, ya que los mecanismos tradicionales no responden a estas necesidades y habilidades.

La incorporación de las tecnologías como base en todas las carreras y estudios será necesario para afrontar las nuevas profesiones.

Alcanzar un acuerdo de estado en educación es esencial y orientar a los jóvenes en el ámbito profesional desde edades tempranas también. Empezando a crear y desarrollar su marca personal.

2) Gap estudiantes – mundo laboral.

Este aspecto es absolutamente relevante y clave para el éxito de la empleabilidad, en tanto en cuanto se reduzca esta distancia se requerirá menos inversión en formación/cualificación post-estudiante, reduciendo a la vez la frustración de los jóvenes en su incorporación al mercado laboral y mejorando la productividad y vacío de talento en las empresas.

Para ello la propuesta es fomentar la sincronía y colaboración entre instituciones educativas y empresas

Facilitar el reeskilling/upskilling de docentes para rotar hacia una docencia de mayor calidad y más próximo a la realidad del mercado. Y consolidar la formación dual.

3) Empresas conscientes.

Un pilar fundamental que va a marcar la diferencia entre las empresas, en un mercado claramente competitivo por el talento.

Aquellas con un propósito superior, que tiene la capacidad de crear valor económico, social y ambiental en el largo plazo, mediante planes y acciones concretos, tendrán mayor éxito.

Empresas con líderes conscientes que han sido capaces de construir un entorno que propicia la conciliación, la calidad de vida o la salud, como base para impulsar el crecimiento de las personas que allí trabajan.

Empresas que saben escuchar las nuevas necesidades y motivaciones de los trabajadores y redefine sus políticas para consolidar una fuerza de trabajo cada vez más volátil y deslocalizada. Mejorando, además, la eficacia de los servicios de colocación y empleo.

Este es un proceso continuo a lo largo de toda la vida en la empresa.

4) “Hard-skills” o habilidades cognitivas, continuamente actualizados.

La curiosidad por aprender constante por parte de los empleados, así como la formación continuada por parte del empleador a lo largo de la vida laboral, son imprescindibles debido a la variabilidad de herramientas y capacidades tecnológicas.

Aunque las formaciones STEM en la actualidad son óptimas para reducir la curva de productividad en la incorporación de jóvenes al mercado laboral, cada vez más, las formaciones no stem y provenientes de otros ámbitos de talento especializado no universitario, favorece esa cualidad de aprendizaje constante.

5) “Soft-skills” o habilidades no cognitivas dinámicas.

Los procesos de recruiting van virando debido a la globalización del talento por tanto cada vez es más importante la persona vs lo que ha hecho. Cualidades como resiliencia, perseverancia, colaboración, adaptabilidad, flexibilidad, creatividad, trabajo en equipo y pensamiento crítico son lo que las empresas necesitan para una propuesta de valor centrada en generar valor, en un entorno que continuamente evoluciona.

Y decimos dinámicos porque la escala de prioridades acerca de las soft-skills más valoradas, irá cambiando en función del mercado laboral y el contexto social.

La realidad es que ambos conceptos, hard & soflt skiils se entremezclan y la capacidad de sacar el máximo provecho es un arte a desarrollar. Surge un nuevo término denominado Distancing Skills que ayuda a dar forma.

6) Captar y fidelizar el talento.

Para insuflar un soplo fresco en la carrera por el talento, adoptar nuevas medidas tendentes a aumentar la población activa es la clave. Medidas como:

• Empleo juvenil, romper el vínculo titulación-competencia
• Empleo senior en riesgo
• Ser atractivo en el marco internacional
• Poner en valor la formación profesional y “bootcamps”
• El talento latente, trabajadores que actualmente no buscan reincorporarse al mercado laboral, pero que podrían volver si reciben la oferta adecuada.

Respecto a fidelizar el talento será necesario crear nuevas medidas de compensación que faciliten la conciliación y responda a las nuevas motivaciones. Construir una marca de empleador. Donde la no presencialidad no puede faltar.

Redefinir los pilares del sentido de pertenencia y tomar conciencia de que estamos en la era del talento universal y móvil.

7) Poner ayudas y fondos a trabajar en pro del Talento.

El talento no existe y hay que “fabricarlo” en un marco de colaboración público-privada. Por tanto, todas las empresas e instituciones públicas y privadas tienen la responsabilidad de construirlo, ampliando, por un lado, las fuentes de talento tanto en términos de ámbitos de captación, como los descritos en el punto anterior, y por otro lado, ampliando geografías, ya vivimos en la globalización del talento.

Los fondos europeos habilitados corren riesgo de no poder ejecutarse, y eso requiere de una reflexión por parte de las administraciones públicas, en cuanto al proceso administrativo y, un ejercicio de entendimiento y aproximación por parte del tejido empresarial, para conseguir captar los fondos y poner en marcha planes específicos de fabricación de talento.

8) Adoptar nuevos modelos de relación empresa-personas.

• Modelos que sean multigeneracional y multicultural. Que faciliten el carácter multiempleador, y adaptados a distintas temporalidades y necesidades.
• Modelos de relación basados en redes de colaboradores de distintos tipos y ámbitos.
• Modelos donde terminar de integrar totalmente el teletrabajo que ha venido para quedarse y está ya en términos de alta productividad.
• Modelos disruptivos que nos posicionen, por ejemplo, basado en el Metaverso que, aunque aún está por explosionar, ocupará gran parte de nuestras vidas proporcionando una experiencia inmersiva real en nuestro mundo laboral (y personal).

Los nómadas digitales son sin duda un nuevo modelo en auge y que aúna muy bien las principales necesidades demandadas por los empleados, mayor calidad de vida, la opción de poder pasar más tiempo con la familia, flexibilidad geográfica, dueños de su tiempo y sin obedecer a una jerarquía, estructura organizativa rígida.

Este y otros modelos a su vez fomentan el emprendimiento que es muy necesario para mermar la brecha de empleabilidad.

9) Nuevos modelos de negocios para las empresas.

Las empresas están reinventándose profundamente, fruto de la revolución digital, el reto del talento, la sostenibilidad y la internacionalización.

Las tendencias socioeconómicas del país indican que el nuevo modelo productivo como país, estará centrado en el valor vs precio (modelo actual) donde el talento y la innovación, entendida como talento aplicado, es el principal activo.

Este es el principio a partir del cual, cada empresa que quiera mantener una posición competitiva en el mercado debe reinventarse.

10) Nuevo marco regulador.

En términos de contratos para formalizar la relación empleado/empleador, incorporando reformas que consoliden la flexiseguridad en nuestro marco regulatorio o acaben con la dualidad del mercado laboral.

En términos de ética y ciberseguridad, para un apropiado uso de las nuevas tecnologías, facilitando así un estado de transparencia y regulación que gestione el miedo de las personas con su posible impacto en el abandono laboral. La idea es anticiparse para no incrementar la brecha de empleabilidad por esta tasa de abandono de talento en el mundo digital y de la IA.

Según cálculos de Cepyme, ahora mismo las empresas no consiguen cubrir 109.000 puestos de trabajo y eso a pesar de que hay 3 millones de personas sin empleo. El desempleo juvenil es una realidad y también destacar que el número de puestos veteranos sin cubrir en España podría estar entre 1,6 y 2 millones para 2030, según un estudio de ManpowerGroup. La razón principal es la no cualificación y por tanto la falta de adecuación persona/puesto de trabajo.

Esta es la gran conclusión que sacamos y por tanto, para reducir esa brecha es muy necesario abordar los distintos retos comentados a lo largo de este artículo, tomando responsabilidad por parte de las administraciones públicas, el tejido empresarial y la población activa en general.

De esta forma, como consecuencia de aproximar el talento a la empleabilidad, conseguiremos una sociedad más cualificada, más productiva y con mayor bienestar.